Balanced Scorecard-BSC o Cuadro de Mando Integral-CMI para la Universidad Nacional de Loja (página 2)

Mientras la estrategia se orienta hacia lo que una
organización debe hacer para conseguir los objetivos
empresariales, la planeación estratégica trata de
especificar como lograr esos objetivos. Esto significa que la
organización en su conjunto debe involucrarse en la
planeación estratégica: todos sus niveles,
recursos, potencialidad y habilidad, para lograr el efecto
sinérgico de integración en todos estos
aspectos.

La alternativa de la planeación
estratégica consiste en un análisis del entorno
(factores políticos, económicos, sociales, legales,
ambientales, culturales, etc.).

La planeación estratégica permite hacer un
análisis de la visión, misión,
propósitos, valores y estrategias para el cumplimiento de
los objetivos estratégicos, la obtención de
resultados y el grado de satisfacción de las necesidades
de los usuarios (estudiantes).

Con la planeación estratégica, es posible
responder a determinadas circunstancias del ambiente
organizacional. El proceso de planeación
estratégica, involucra intencionalmente el fijar metas y
desarrollar los instrumentos para lograrlas.

En la planeación estratégica un sistema de
indicadores y metas es un factor clave, ya que permite la
estandarización de datos, la medición de objetivos,
su revisión y su posterior evaluación; todo ello
dentro de un proceso sistemático permanente de
revisión, control y mejora continua (Figura 1).

Para algunos autores la planeación
estratégica tiene tres formas de abordarse:

1) Largo plazo (5 a 10 años), se definen las
estrategias para alcanzar la visión (fines) del futuro de
la organización. Estas estrategias tienden a conseguir
cambios estructurales.

2) Mediano plazo (3 a 5 años), se establecen
metas considerando el plan de largo plazo y se realizan las
proyecciones que permitan el cumplimiento de medidas para
alcanzar esas metas.

3) Plan anual, en este plan se hace un detalle del
primer año de los planes de mediano y largo plazo, con
metas concretas.

Figura 1: Los procesos de la planeación
estratégica

LA ADOPCIÓN DE
LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LA UNIVERSIDAD
NACIONAL DE LOJA

Con la necesidad de dar respuesta al impulso
crítico de la ciudadanía buscando las mejores
oportunidades de desarrollo de la región sur del
país, la Universidad Nacional de Loja elaboró su
primer Plan de Desarrollo 1988 – 1993 utilizando la
metodología de la planificación estratégica.
A posteriori, elaboró el Cuarto Plan Quinquenal de
Desarrollo 2003 – 2008 y ultimamente el Quinto Plan General
de Desarrollo Institucional 2008 – 2013, vigente al momento, con
el propósito de mejorar los procesos de formación,
investigación, evaluación y vinculación con
la colectividad, cumpliendo con la Ley de Eduación
Superior y más elementos del marco
jurídico.

En agosto de 2003 se lleva a cabo el Seminario Taller
"Gestión Estrtégica para el Desarrollo de la UNL
2003 – 2008" en el que varias autoridades y representantes
de las diferentes unidades de gestión generaron las
propuestas de acción para el quinquenio de trabajo de la
UNL. En esta perpectiva, como parte del evento se realizaron
esfuerzos para identificar las demandas externas a la UNL, en
cuanto a la formación profesional.

La construcción del Quinto Plan de Desarrollo
Institucional 2008 – 2013, se realizó, principalmente, a
través del proyecto "Construcción del Plan General
de Desarrollo de la Universidad Nacional de Loja 2008 – 2013",
bajo la responsabilidad de una Comisión Coordinadora
Especial y que constituyó la estrategia institucional para
planificar, ejecutar, evaluar y reafirmar, con los gestores del
quehacer universitario, el compromiso institucional de trabajar
por el mejoramiento sostenido de los procesos de formación
profesional, en todos los niveles y modalidades de estudios. Esta
comisión empieza a trabajar desde el 14 de julio de 2008.
El Quinto Plan fue aprobado por la Junta Universitaria, en mayo
de 2009.

Para este proceso de construcción,
implementación y evaluación permanente del Quinto
Plan de Desarrollo Institucional y de los Planes Operativos, se
requirió de un equipo de directivos, docentes,
administrativos y estudiantes, comprometidos en el proceso,
dispuestos a colaborar en la construcción de una cultura
permanente de evaluación y mejoramiento del desarrollo
institucional.

ASPECTOS RELEVANTES
DEL PLAN ESTRATÉGICO DE LA UNL

La elaboración o actualización de un plan
estratégico requiere que se sigan los procedimientos
señalados en la Figura 2, observándose la
inclusión de los indicadores de gestión o
control.

Figura 2: Los procedimientos para la elaboración
y actualización del plan estratégico e
indicadores.

El Quinto Plan de Desarrollo Institucional 2008 –
2013 contiene en su primera parte un análisis del entorno
nacional y regional mediante la exploración de los
factores económicos, ecológicos, políticos,
tecnológicos, legales, culturales, sociales, y
educativos.

La Universidad Nacional de Loja, define su
posicionamiento institucional en los términos
siguientes:

• Promueve el debate del pensamiento.

• Aporta en la construcción de un modelo
  económico solidario.

• La gestión académica, investigativa y
  de vinculación integradas, está orientada a
  garantizar la formación profesional.

• Plantea alternativas orientadas a cimentar la
  identidad local, regional y nacional.

• Asume el desarrollo científico y
  tecnológico universal.

• Mantiene el compromiso social de rendir
  cuentas.

• Consolida al SAMOT [1]como modelo
  político, académico y
  pedagógico.

No se contempla en forma puntual las fortalezas y las
debilidades como se sugiere en los procesos metodológicos
de planeación estrtégica.

VISION

Visión es la imagen que la organización
tiene respecto de sí misma y de su futuro. Es el acto de
verse en el tiempo y el espacio. La visión pretende
establecer una identidad común en los propósitos de
la organización, para orientar el comportamiento de los
miembros frente al futuro que desea construir.

La visión de la UNL es la siguiente: "La
Universidad Nacional de Loja es una institución de
educación superior pública y laica, abierta a todas
las corrientes del pensamiento, orientadora de la conciencia
social; referente fundamental para el desarrollo de la
Región Sur y del País; con altos niveles de
calidad, pertinencia y compromiso, reconocido prestigio nacional
e internacional, por el accionar de sus profesionales en
respuesta a las exigencias sociales, la generación y
aplicación de conocimientos científicos y
tecnológicos, el reconocimiento de los saberes y
prácticas ancestrales y su permanente interacción
con los sectores sociales".

MISION

La misión de una organización es la
razón de su existencia. Es la finalidad o motivo de
creación de la organización, y a la que debe
servir. La misión responde a tres preguntas
básicas: ¿Quines somos? ¿Qué hacemos?
¿Porqué hacemos lo que hacemos?

La misión de la UNL es la siguiente: "La
formación académica y profesional de calidad en el
marco del SAMOT, con sólidas bases científicas y
técnicas, pertinencia social y valores; la
producción y aplicación de conocimientos
científicos, tecnológicos y técnicos, que
aporten a la ciencia universal y a la solución de los
problemas específicos del entorno; la generación de
pensamiento; la promoción, desarrollo y difusión de
los saberes y culturas; la oferta de servicios especializados; y,
la gestión participativa e innovadora, con personal
idóneo, comprometido institucional y
socialmente".

VALORES Y ACTITUDES

• Respeto

• Equidad

• Solidaridad

• Honestidad y transparencia

• Creatividad e
  innovación

• Participación y trabajo
  mancomunado

• Lealtad y compromiso

• Responsabilidad

SLOGAN

"En los tesoros de la sabiduría
esta la glorificación de la vida"

FACTORES CLAVES DE
ÉXITO

Los factores claves de éxito son los elementos
condicionantes en la consecución de los objetivos de la
organización, es decir, los aspectos ligados directamente
al éxito de la organización. Para identificar los
factores claves del éxito, es necesario formular la
siguiente pregunta ¿Qué se debe hacer para ser
exitoso?

En el Quinto Plan de la UNL no se incorporan los
factores claves de éxito como por ejemplo la calidad, el
grado de formación de los docentes, aplicación de
las mejores prácticas del proceso enseñanza
aprendizaje, evaluación del proceso, implementación
de nuevos proyectos de investigación, oferta
académica, creación de unidades de
producción, etc.

OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS

Los objetivos son resultados específicos que se
pretenden alcanzar en determinado periodo. Los objetivos
estratégicos se enfocan a largo plazo. Es decir entre 2 a
5 años, o más. Por tanto se puede decir que, los
objetivos estratégicos son objetivos organizacionales
amplios y genéricos extendidos a largo plazo. Los
objetivos se plantean para alcanzarlos en el periodo 2008 a
2013.

1. Docencia y formación de talentos
humanos

OBJETIVO: Formar talentos humanos de calidad, con
sólidas bases científicas, técnicas y
humanistas, que respondan a las necesidades del desarrollo local,
regional y nacional, en el marco de los lineamientos del SAMOT y
de un permanente proceso de evaluación.

2. Investigación científica y
tecnológica

OBJETIVO: Generar conocimientos científicos,
innovar tecnologías y potenciar los conocimientos
tradicionales, que enriquezcan los procesos de formación y
coadyuven a resolver los principales problemas del desarrollo
regional y nacional.

3. Vinculación con la
colectividad

OBJETIVO: Constituir a la UNL en espacio
académico y de interacción social, que construya
pensamiento y propuestas para el desarrollo de la región;
que promocione y difunda nuestras culturas y que oferte a la
colectividad servicios especializados de calidad.

4. Administración y
gestión

OBJETIVO: Innovar los sistemas de gestión,
garantizando calidad, calidez, transparencia,
participación y compromiso en el desarrollo de las
funciones sustantivas de la Universidad.

LÍNEAS ESTRATÉGICAS DE
ACCIÓN

D.1 Priorizar el fortalecimiento de la calidad en la
formación que ofrecen las carreras y programas en
correspondencia con el SAMOT, garantizando el nivel
científico-técnico y el compromiso social en el
ejercicio profesional.

D.2 Garantizará la incorporación de
docentes con formación y experiencia en el ámbito
científico-técnico de su profesión; con
dominio en los lineamientos teórico metodológicos
del SAMOT, de otro idioma; y, manejo de las
TIC´s.

D.3 Facilitará las pasantías de docentes y
estudiantes a nivel nacional e internacional.

D.4 Facilitará la movilidad de docentes y
estudiantes a nivel nacional e internacional.

D.5 Fortalecerá la Modalidad de Estudios a
Distancia.

D.6 Consolidará las extensiones universitarias,
en correspondencia con las necesidades específicas
locales.

D.7 Fortalecerá el desarrollo de programas de
educación continua.

D.8 Impulsará la evaluación
sistemática en los procesos de formación y
ejercicio docente y el seguimiento a egresados.

I.1 Fortalecerá el desarrollo integral de la
investigación científica y tecnológica,
organizada en líneas de investigación, programas y
proyectos, potenciando la formación profesional y de
postgrado.

I.2 Impulsará la elaboración,
ejecución y evaluación de proyectos de
investigación en las diferentes áreas del
conocimiento, en el marco de las líneas de
investigación institucionales, priorizando aquellos que
tengan pertinencia con problemáticas relevantes de la
Región Sur del Ecuador; y aporten al desarrollo de las
actividades de formación profesional y de
postgrado.

I.3 Promoverá la formación y
actualización de investigadores especializados en los
distintos campos del conocimiento, principalmente a nivel de
doctorado.

I.4 Promoverá la conformación de redes de
investigación científica y tecnológica; el
acceso a las redes de información científica y
tecnológica en los diferentes ámbitos; el
mejoramiento de las habilidades de los investigadores para
utilizar las redes de información y los programas
informáticos.

I.5 Optimizará la utilización de la
infraestructura tecnológica y física adecuada para
el desarrollo de la investigación.

I.6 Difundirá oportunamente los resultados de la
investigación y promoverá su utilización en
los sectores sociales correspondientes, en coordinación
con la Comisión de Vinculación con la
Colectividad.

V.1 Fortalecerá la gestión de la
vinculación con la colectividad, facilitando la
incorporación de esta función en el quehacer
institucional.

V.2 Consolidará la prestación de servicios
especializados, en el marco del fortalecimiento de las funciones
institucionales.

V.3 Propiciará el análisis permanente
sobre las problemáticas locales, regionales, nacionales e
internacionales, generando pensamiento y opinión con la
participación de actores internos y externos.

V.4 Fomentará la interculturalidad, los saberes
ancestrales; la promoción, difusión y desarrollo de
las diversas expresiones populares: artísticas, deportivas
y de recreación.

G.1 Desarrollará y consolidará procesos
administrativos, financieros y presupuestarios ágiles,
tecnificados, transparentes, incluyentes y estandarizados, que
permitan el desarrollo integral y armónico de la
Institución en el cumplimiento de las funciones
sustantivas.

G.2 Desarrollará una planificación
integral de la infraestructura física, que contribuya al
desempeño académico-administrativo y bienestar de
la comunidad universitaria.

G.3 Elevará los niveles de bienestar integral de
los miembros de la comunidad universitaria.

G.4 Fortalecerá las relaciones
interinstitucionales, nacionales e internacionales, sobre la base
de proyectos específicos de interés
mutuo.

G.5 Consolidará interna y externamente la imagen
institucional de compromiso con el desarrollo de la Región
Sur y el país.

G.6 Optimizará la gestión integral de las
bibliotecas de la UNL.

BALANCED SCORECARD O
CUADRO DE MANDO INTEGRAL, HERRAMIENTA DE MEDICIÓN Y MEJORA
CONTINUA

Hoy en día ya no es suficiente contar con el plan
estratégico en la gestión de una
organización universitaria en el que estén
definidos la visión, misión, valores, objetivos
estratégicos, estrategias, políticas, entre otros,
a lograrse en un determinado periodo. Se necesita contar con
herramientas sistémicas que ayuden a monitorear la
implementación y seguimiento del plan estratégico,
plan operativo anual y controlar sus resultados a través
de indicadores.

La medición de la eficiencia y rendimiento de la
organización es uno de los retos más
críticos a los que se enfrentan las universidades, ya que
puede tener un papel clave en aspectos como el
cumplimiento de planes estratégicos y planes
operativos anuales, la evaluación del logro de
los objetivos, o el nivel de desempeño de los directivos y
empleados, entre otros.

Por todo ello se aboga por la inclusión de
indicadores no financieros relevantes que reflejen los objetivos
estratégicos a corto, mediano y largo plazo, de una
organización y que permitan la toma de decisiones y el
control o evaluación.

Existen diferentes modelos que permiten racionalizar la
elección de indicadores a partir de la realidad
organizacional. Un modelo de uso en la actualidad por sus
diferentes ventajas es la herramienta denominada Balanced
Scorecard – BSC o Cuadro de Mando Integral – CMI, aunque su
diseño, como el de cualquier sistema de
información, dependerá de múltiples
variables, y podrá tener diversos grados de
sofisticación y formalización.

El BSC fue desarrollado inicialmente por Kaplan y Norton
[2](1992, 1993) como una herramienta
sistémica de medida que contenía tanto indicadores
financieros como no financieros.

El BSC, traduce las estrategias y la misión de
una organización en un conjunto de medidas de
actuación o iniciativas (actividades) que proporcionan la
estructura necesaria para un sistema de gestión y
medición estratégica. El proceso para
implementación del BSC se indica en la Figura 3, mismo que
precisa del plan estratégico.

Figura 3: Proceso para la implementación de un
sistema Balanced Scorecard BSC o Cuadro de Mando Integral
CMI.

Es importante añadir que aunque el BSC
proporciona una base para la gestión organizacional y
puede conducir al éxito de las estratégicas
organizacionales, no es suficiente en sí mismo, pues
requiere de la implementación de distintas iniciativas
(actividades) para mejorar los procesos de la
organización, conduciéndola en la dirección
correcta y mejorando su eficiencia.

En el BSC los diferentes indicadores (financieros y no
financieros) estarán claramente alineados y coordinados,
ya que deben reflejar las relaciones causales (causa –
efecto) tendientes al logro de los objetivos de la
organización.

El BSC gestiona las estrategias organizacionales a largo
plazo, es decir, para llevar a cabo procesos de gestión
decisivos tales como:

• Aclarar y traducir la estrategia para transformar la
  misión en visión.

• Comunicar y vincular los objetivos
  estratégicos e indicadores.

• Planificar, establecer objetivos y alinear las
  iniciativas estratégicas.

• Incrementar la realimentación y
  formación estratégica.

El BSC permite a los directivos y administradores de una
universidad de carácter social, observar a la
organización desde cuatro perspectivas importantes para lo
cual debemos preguntarnos lo siguiente:

• ¿Cómo nos ve la sociedad?

• ¿Cómo nos ven los
  estudiantes?

• ¿Podemos continuar mejorando los procesos y
  creando valor?

• ¿En qué debemos ser los
  mejores?

Figura 4: Perspectivas del BSC o CMI para una
institución universitaria de carácter social, para
alcanzar el cumplimiento de la visión.

El BSC, propuesto para instituciones universitarias de
carácter público, mide la actuación de la
organización desde cuatro perspectivas
equilibradas:

• a) Los estudiantes

• b) Las finanzas

• c) Los procesos internos, y

• d) La formación y crecimiento

Un BSC debe ser claro y sencillo, y utilizar un
número limitado de indicadores, para ello han de
seleccionarse una serie de características de
éstos: ser adecuados al objeto de medición; que no
den lugar a interpretaciones heterogéneas, ser objetivos;
que tengan un costo de obtención aceptable; que sean
estratégicos; y, lo suficientemente sensibles para
identificar variaciones pequeñas.

Se puede señalar que un buen BSC se logra
cuando:

• Existe involucramiento de los directivos, mismos que
  deben adueñarse de las estrategias y sus respectivas
  mediciones.

• Cuando cada objetivo es parte de una cadena de
  relaciones lógicas causa-efecto.

• Existe un balance entre indicadores de resultado e
  indicadores que facilitan la gestión.

• Cada objetivo este ligado finalmente al resultado de
  satisfacción del estudiante.

• Cada iniciativa (actividad) debe estar sustentada en
  una brecha entre lo existente y la meta.

Un BSC puede fallar cuando:

• Falta de compromiso de directivos.

• El BSC se mantiene en los niveles
  directivos.

• Se aplica que lo perfecto es enemigo de lo
  bueno.

• Se piensa que es un proyecto de sistemas.

• Se piensa que es un proyecto de recursos
  humanos.

• Se piensa que es un proceso de una vez.

El BSC se sustenta en cuatro perspectivas, que son las
siguientes:

a. Perspectiva del Cliente (estudiante): se
orienta a trabajar estrategias en la satisfacción,
adquisición, retención y en la entrega de
beneficios continuos al estudiante, para tener una creciente
participación en los beneficios sociales. También
permite identificar y medir en forma explícita las
propuestas de valor agregado. Los indicadores de esta
perspectiva, por ejemplo podrán ser los
siguientes:

• Satisfacción ciudadana

• Satisfacción del
  estudiante

• Retención de estudiantes

• Estudiantes aprobados vs. estudiantes
  matriculados.

• Porcentaje de crecimiento de
  estudiantes

• Valor agregado al estudiante

b. Perspectiva Financiera: se orienta a trabajar
estrategias en la mejora de ingresos, en la eficiencia del uso de
los fondos y en los retornos (reposición) y manejo de
activos, creando un crecimiento sustentable. A
continuación algunos ejemplos de indicadores:

• Ingresos por estudiante

• Gastos operativos por estudiante

• Gastos administrativos por
  estudiante

• Gastos de investigación en
  relación a los gastos totales.

• Liquidez

• Monto de inversión en relación a
  los gastos de operación.

• Porcentaje de crecimiento de
  ingresos

• Pérdidas económicas en
  relación al patrimonio.

c. Perspectiva de Procesos Internos: se orienta a
trabajar estrategias para mejorar la cadena de
valor organizacional (Figura 5), optimizando
continuamente los diferentes procesos, que permitan innovaciones
en el ciclo de los estudiantes egresados y mejoras en los
servicios que brinda la universidad.

Figura 5: Cadena de Valor. Actividades Primarias y de
Apoyo de la UNL

Algunos indicadores de procesos son:

• Tiempo de proceso y respuesta

• Estudiantes por aula

• Estudiantes por profesor

• Estudiantes por empleado
  administrativo.

• Costo por proceso

• Calidad del proceso

• Capacidad de enseñanza
  utilizada

• Tiempo de desarrollo de nuevas
  carreras

• Incremento de la oferta
  académica

d. Perspectiva de Formación y Aprendizaje:
Se refiere a las estrategias para mejorar la calificación
del recurso humano que labora en la organización
(docentes, funcionarios, empleados, trabajadores, etc.),
combinando con la aplicación de nuevas tecnologías
y el entorno organizacional. Los indicadores de ésta
dimensión reflejan factores como:

• Evaluación del desempeño del
  recurso humano

• Índice de satisfacción del
  personal

• Número (horas) de
  capacitaciones

• Entrenamiento del personal

• Índice de escolaridad

• Habilidades del personal

• Tiempo de capacitación

• Clima organizacional

Los objetivos e indicadores del BSC se
comunicarán a toda la organización, por medio de
boletines internos, las estafetas, videos o forma
electrónica a través de los ordenadores personales
instalados en red, etc.

LA
IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD (BSC) O CUADRO DE
MANDO INTEGRAL (CMI) EN LA UNL

Como se mencionó anteriormente, existe una
relación íntima entre la estrategia y el BSC. Por
esta razón, el proceso de diseño e
implementación debe empezar con la decisión y la
colaboración de la alta dirección. El proyecto
tiene que estar en las manos de un responsable coordinador que
lleve a cabo las tareas de coordinación e
integración del esfuerzo del equipo de alta
dirección. El camino del éxito empieza con un BSC
implementado en toda la organización, que después
se va adaptando a cada división, departamento y puesto de
trabajo.

Una vez concensuada la estrategia de la
organización para la implementación del BSC, el
siguiente paso es el diseño de un modelo de negocio basado
en relaciones causa – efecto ¿Cuál es la
satisfacción de los estudiantes? ¿Cómo
están relacionados los recursos de la organización
con los procesos internos? ¿Cómo están
relacionados los procesos con el posicionamiento en la sociedad y
el servicio a los estudiantes?. Y, finalmente,
¿Cómo están relacionados los recursos, los
procesos, y los servicios con el objetivo de creación de
valor? Partiendo de un buen modelo institucional, que tiene que
estar concensuado por la alta dirección y que sintetiza el
sector y la estrategia particular de la organización, se
diseña el BSC.

Para seleccionar los indicadores hay que tener en cuenta
varios criterios. El primero, es que el número de
indicadores no supere los siete por perspectiva, y si son menores
(igual o mayor a cuatro), mejor. La razón es que
demasiados indicadores diluyen el mensaje que comunica el BSC y,
como resultado, los esfuerzos se dispersan intentando perseguir
demasiados objetivos al mismo tiempo. Puede ser recomendable
durante el diseño empezar con una lista más extensa
de indicadores para ir segregándolos. Pero es necesario un
proceso de síntesis para potenciar esta
herramienta.

Los indicadores son escogidos tomando en cuenta las
prioridades estratégicas de las organizaciones, las cuales
surgen de alguna de las siguientes fuentes:

a. A partir de su visión, de su misión,
sus valores o sus macroobjetivos.

b. Los análisis estratégicos sobre
competitividad y posicionamiento.

c. Los análisis sobre la oferta académica
y la conducta del estudiante.

d. Los análisis internos sobre excelencia
operativa, el valor agregado, calidad de la educación y la
rentabilidad social.

e. Los procesos de cambio como fusiones, escisiones,
alianzas, esfuerzos de crecimiento inorgánico,
diversificación, de la oferta académica,
integración vertical u horizontal, etc.

f. Análisis del entorno, en cuanto a las
tendencias legales, políticas, sociales, económicas
y sectoriales, nacionales o internacionales.

No hay que elegir entre aquellos indicadores
disponibles, sino que hay que hacer el esfuerzo de diseñar
indicadores que reflejen el modelo de la organización y
que además se pueda obtener la información para
generarlos. Es importante dedicar tiempo y atención a este
proceso para que el BSC no esté sesgado hacia indicadores
de resultados y de corto plazo que minan la idea original de
equilibrar el corto y largo plazo.

Otro criterio relevante a la hora de seleccionar los
indicadores es que, en la medida de lo posible, sean
cuantificables y objetivos. Esto no quiere decir que un indicador
subjetivo sea malo. Quiere decir, que entre un objetivo y otro
subjetivo, el primero es preferible. Los indicadores objetivos
son menos susceptibles de sesgos debidos a consideraciones
políticas de la organización y son más
fáciles de interpretar (aunque igual complejo de
explicar). En cualquier caso, siempre es aconsejable que exista
un texto acompañando cada perspectiva que comente los
resultados obtenidos.

COMENTARIOS DE
PRECAUCIONES DEL BALANCED SCORECARD (BSC) O CUADRO DE MANDO
INTEGRAL (CMI)

Se deben tener en cuenta algunas precauciones en la
implementación del BSC:

• a. El BSC no es una herramienta para
  seleccionar la estrategia. Si la estrategia no esta bien
  diseñada, no importa que tan bien se haga o ejecute el
  BSC.

• b. El BSC sí es una herramienta para
  describir y evaluar el cumplimiento de la estrategia,
  mediante la selección de los objetivos
  estratégicos, las acciones fundamentales y los
  resultados esperados, con base en relaciones causa
  efecto.

c. Los BSC permiten una visión concreta de la
organización sobre lo que se quiere lograr y cómo.
Se enfocan los esfuerzos y recursos de una organización a
la obtención de los resultados deseados de corto, mediano
y largo plazo.

d. Las prioridades estratégicas
acompañadas de un BSC le darán a la
organización una precisión sobre cuál es el
alcance y cómo conducir su estrategia.

En la siguiente Figura 6 se encuentra la relación
desde los objetivos estratégicos, las mediciones a
través del indicador, la meta, los medios o iniciativas
(actividades) y los planeas de acción anual que dan
cumplimiento al Quinto Plan.

Las metas se determinan para todos los objetivos
estratégicos de acuerdo a las estrategias del Quinto Plan
localizadas en las diferentes perspectivas del BSC.

Figura 6: Relación entre Objetivos
Estratégicos, Indicadores, Metas y
Acción

La meta es el valor estimado del indicador en un periodo
definido, además fija y comunica el nivel de
desempeño esperado en la organización.

ARBOL CAUSA EFECTO DE
OBJETIVOS PARA LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA

El principal objetivo del BSC esta en el alineamiento
del plan estratégico con las acciones operacionales de la
organización, por medio de las siguientes
acciones:

Esclarecer y traducir la visión de la
organización en las diferentes estrategias, debiendo para
esto considerarse las estrategias de las diferentes áreas
del conocimiento en estrategias específicas. Tales
objetivos deben ser concatenados en un diagrama simple que
muestra la relación causa efecto en las diferentes
perspectivas de la organización: estudiantes, financiera,
procesos y aprendizaje y crecimiento (mapa estratégico).
Para cada objetivo deben ser identificados los indicadores de
desempeño, para que sea simple y rápida la medida
del desempeño y que el análisis de la
gestión administrativa de la organización sea menos
subjetiva.

Los objetivos e indicadores serán transmitidos a
la organización de diversas maneras: reuniones, estafetas,
contactos personales y otros. La comunicación sirve para
mostrar a todo el personal los objetivos que deben ser
alcanzados.

El BSC produce mayor impacto al inducir cambios
organizacionales. El recurso humano administrativo
establecerá metas que al ser cumplidas
transformarán la organización.

En la Figura 7 se muestra el árbol causa efecto
(mapa estratégico) aplicado a la Universidad Nacional de
Loja, en el mismo se considera en primer lugar la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento que esta enfocada a los recursos
humanos (parte inferior), a continuación y en orden
ascendente la perspectiva de procesos internos, seguido de
financiera y estudiantes.

La perspectiva de estudiantes se considera como el fin
de una organización universitaria pública, que en
este caso corresponde a la Universidad Nacional de Loja. La
satisfacción del estudiante, al recibir una
educación basada en competencias, será alta y
provocará retorno en la sociedad.

INDICADORES DE
DESEMPEÑO PROPUESTOS PARA LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE
LOJA

Con la ayuda del plan estratégico y luego del
análisis del árbol causa efecto que se
presentó en el punto anterior, en la Tabla 1 se
señalan los indicadores de desempeño en un
número de 28 que alinearán a la Universidad
Nacional de Loja hacia el cumplimiento de los objetivos
estratégicos y estrategias y consecuentemente, en el largo
plazo, al cumplimiento de la visión
organizacional.

Los indicadores son razones matemáticas que
permiten evaluar el desempeño y cumplimiento de los
objetivos. Los indicadores son variables que se utilizan para
evaluar el nivel del desempeño de una organización
en términos de su eficacia y eficiencia.

Figura 7: MAPA ESTRATÉGICO. Árbol
causa efecto para la Universidad Nacional de Loja

En el Anexo A se presenta como ejemplo el detalle de los
indicadores para la perspectiva de Estudiantes, en el mismo
constan además la definición del indicador, forma
de cálculo, metas, responsable y la frecuencia para la
presentación.

Tabla 1: Indicadores de desempeño propuestos para
la Universidad Nacional de Loja

FINANCIACIÓN,
SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN

Para dar cumplimiento a los objetivos
estratégicos es necesario contar con los recursos
financieros que permitan su ejecución. Con periodicidad
anual se consolida, evalúa y aprueba el presupuesto para
la vigencia respectiva.

El presupuesto es fundamental para la
planificación estratégica, en la que para su
elaboración intervienen diferentes áreas de la
organización universitaria, incluye la selección de
las actividades que se ejecutarán en el año
siguiente, cuantificando los costos y asignando los recursos
financieros tras haber previsto sus orígenes.

El presupuesto es una herramienta que se relaciona con
la visión, misión, objetivos estratégicos,
políticas, metas y estrategias de la Universidad Nacional
de Loja.

El seguimiento hace alusión a la
intervención y control de la ejecución de las
actividades que permita asegurar el cumplimiento efectivo de los
compromisos de gestión tanto a nivel de las carreras,
áreas como de la institución en general.

El seguimiento se realizará con periodicidad
trimestral donde se evaluará el cumplimiento de las
actividades. En forma mensual se realizará la
evaluación de los indicadores.

CONCLUSIONES

Para la implementación de una herramienta de
gestión como el plan estratégico,
reingeniería de procesos o el Balanced Scorecard –
BSC o Cuadro de Mando Integral – CMI se requiere la
decisión de la alta dirección. Sin contar con la
decisión de la alta dirección las probabilidades
del fracaso son altas.

El BSC o CMI es una herramienta de control
complementaria al planeamiento estratégico que
guía, mediante la medición de indicadores de
desempeño, el cumplimiento de los objetivos
estratégicos para arribar a la visión
organizacional.

El BSC para la UNL tiene cierta dificultad en encontrar
las relaciones causa efecto en consideración que su plan
estratégico no tiene la estructuración de esta
herramienta, especialmente en la perspectiva
financiera.

El BSC es una herramienta sistémica para el
mejoramiento de la calidad de la educación superior
mediante el monitoreamiento de los principales indicadores que
conllevan al cumplimiento de los objetivos
estratégicos.

Previo a la implementación de un plan
estratégico y del BSC, éstos deben ser socializados
previamente con todos los estamentos, esto es con docentes,
empleados, trabajadores y estudiantes de las diferentes
Áreas de la UNL.

La gestión administrativa de las universidades
del país podrá ser evaluada por parte de los
organismos de control, mediante los indicadores de
desempeño, convirtiéndose en una herramienta de
benchmarking.

Los indicadores deben obtenerse del consenso de los
actores considerando los diferentes niveles organizacionales, no
obstante, el presente trabajo pretende plantear a las autoridades
universitaria las ventajas de la implementación del
BSC.

El BSC tiene la ventaja de guiar una
administración proactiva presentando indicadores
financieros y no financieros, contrario a lo que sucedía
en la administración tradicional, en la que los
índices financieros marcaban la pauta de una
administración luego de concluido el ejercicio
económico.

Cada una de las universidades ecuatorianas
tendrán sus propios indicadores de desempeño, sin
embargo los indicadores que se adopten en la UNL serán
similares al de otras universidades. Para la UNL se plantean 28
indicadores en las cuatro perspectivas.

RECOMENDACIONES

Analizar y evaluar los procesos para determinar aquellos
procesos críticos y emprender en una mejora continua de
los mismos.

Adoptar por parte de las universidades al BSC como la
herramienta idónea para el cumplimiento de los planes
estratégicos y mejora de la calidad de los servicios
educativos superiores.

BIBLIOGRAFÍA:

[1] Alva Fuentes Benjamín, Un Modelo de
Planeación Estratégica Orientada a Resultados a
través del BSC, Club Tablero de
Comando.

[2] Araque Jaramillo Wilson, Control
Estratégico de la Empresa, Maestría en
Administración de Empresas, Universidad Nacional de
Loja.

[3] Picorelli Ronaldo, Asegurando o Compromiso
com a Perfomance, Club Tablero de Comando.

[4] Rohm Howard, A Balancing Act,
Perform.

[5] Universidad Nacional de Loja, Informe de
Actividades del Rectorado y Vicerrectorado 2003 – 2004,
Loja 2006.

[6] Universidad Nacional de Loja, Quinto Plan de
Desarrollo Institucional 2008 – 2013, Loja
2009.

[7] Universidad Santo Tomás, Plan de
Desarrollo 2010 – 2012, Boyacá 2010.

ANEXO A

PERSPECTIVA DE
ESTUDIANTES

NOTA: Los valores presentados son simulados
(estimados)

[1] Sistema Académico Modular por
Objetos de Transformación

[2] Profesores de la Universidad de Harvard

Autor:

Jorge Patricio Muñoz
Vizhñay

Docente del Área de Energía
(desde 1988), Magíster en Administración de
Empresas (UNL-2005), Master en Energía (USP-Brasil-1996),
Ingeniero Eléctrico (U. Cuenca-1985), Diplomado del
Instituto Altos Estudios Nacionales (2000).